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中國服裝品牌的集體陰霾期 為何中國沒有“ZARA”

2016年11月01日 16:37 來源:華商韜略 責任編輯:冬蘭

中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸,令其線下店門可羅雀;而同一時間,Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。

  在中國服裝品牌的集體陰霾期,Zara的創始人卻一度超越比爾-蓋茨,問鼎世界首富。

  服裝行業的“首富”們

  2012年至今,對于中國傳統服裝品牌而言是“壞”周期:增長緩慢、甚至倒退的營收,以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業。

  期間,幾乎所有知名品牌都或多或少地被曝壞消息。2013年,有“服裝首富”稱謂的周成建和他的美特斯邦威陷入庫存危機,此后數年里,這家企業的利潤逐年下滑,并在2015年虧損4億。

  服裝行業抱怨電商來得過于猛烈,從實體店處搶走了大把利潤。企業主們一邊做出虔心學習互聯網、O2O的姿態,一邊關閉線下店。

  全行業大談互聯網之際,Zara、H&M、優衣庫(專題閱讀)等洋品牌的店卻越開越多。Zara計劃2016年在大陸增開超過60家店鋪,同時對其原有店鋪進行大規模翻新。北京西單大悅城的Zara從2層變成了3層,面積增加至1800平方米。

  如此規模依舊不能匹配消費者的熱情,周末時,這家店里摩肩擦踵。試衣間前,女顧客們一邊玩手機,一邊排著長龍。

  如織的人流為這家西班牙企業帶來了令人艷羨的利潤。2015年,Zara母公司InidtexSA集團實現營收209億歐元,凈利潤高達28.75億歐元,兩項數據的增速均創過去幾年內新高。2016年上半年,InidtexSA的營收延續了迅猛勢頭,上漲11.1%,繼續穩坐世界最大服飾公司的交椅。

  在資本市場上,這家企業的股價一路飄紅。受益于此,集團創始人阿曼西奧-奧特加在9月份一度以795億美元的身家,超越比爾-蓋茨問鼎世界首富。

 

  中國地區是Zara版圖中增長最快的市場之一。截止2015年末,Zara在中國的門店已經接近600家,這一數字僅次于其總部所在地西班牙。在年度財報的發布會上,集團CEO特別談到了中國市場,盡管沒有公布明確數字,但他表示“中國人的時尚胃口正變得越來越大……我們對于中國市場無比樂觀。”

  阿曼西奧的競爭對手們也是財富榜上的常客。優衣庫的創始人柳井正,已經當了8年的日本首富,力壓軟銀集團的孫正義。而把控H&M的Per-son家族,則是瑞典首富的代名詞,與另一個商業巨頭——宜家IKEA創始人坎普拉德輪流坐莊。

  一邊是被互聯網沖得七零八落的國產品牌,一邊是通過實體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間,是互聯網改變了行業的格局,還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求?答案不言而喻。

  逆行的服裝產業

  當下是中國品牌全面崛起的時代,本土企業在國內市場的發展速度令人咋舌。

  消費類電子領域,華為、小米異軍突起;互聯網領域,騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局;家電產業,海信收購夏普的部分電視機業務,長虹接手三洋電視,美的收購東芝全部白電業務;日化產業,云南白藥、自然堂、恒安等正分食寶潔、強生的利潤……

  在這樣的大形勢下,服裝產業因何走下坡路?分析個中原因,得先看中國服裝品牌的集體發家史。

  中國的品牌和營銷發展經歷了幾個大的階段,服裝領域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過來的。

  這些企業起初大多是國際品牌代工廠,之后轉做自有產品。早年間國內消費水平較低,消費者對于服裝沒有太多要求,產品也不存在庫存問題,幾乎產出來就有銷路。

  彼時的服裝老板大多沒有品牌的概念,借助人口紅利,企業不需要品牌、設計,也能快速做大。需求量不再緊缺后,企業面臨轉型,不具備知名度和品牌形象的企業逐漸被市場淘汰,服裝行業迎來了第一次洗牌。

  洗牌期,一批企業通過廣告和創意式營銷脫穎而出,越做越大。當時國內的服裝品牌寥寥無幾,外國品牌還沒有進入,通過廣告打出知名度的企業,幾乎都獲得成功。

  隨著消費者越來越成熟,單純以廣告為核心的品牌戰不再靈驗。在服裝這種消費偶然性極大的行業內,消費者們越來越重視設計(產品好看)、個性化和新鮮感,時尚類“大一統”和運動類“大一統”品牌的號召力逐漸減弱。

  與此同時,在細分市場里強調差異化的品牌則迎來成功。這樣的情況不局限于服裝產業,比如,王老吉專做涼茶,利郎高舉“商務休閑男裝”……這些企業維持了高速的發展勢頭。

  品牌和市場逐漸飽和后,大批服裝品牌致力于開拓新的目標客戶。在泛時尚領域,真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學生消費者起步,這部分市場的空間有限,企業要進一步做大,勢必往上走,向成年消費者、中高收入人群擴張。在這塊新的戰場里,很多企業吃了大敗仗。

  核心差異

  不少國產品牌不僅沒能拓展新消費群,其既有顧客也在大規模流失,轉投國際品牌的懷抱。在這些外來對手面前,國產品牌的競爭力顯得相當羸弱。

  消費者對于服裝的評判標準包括設計、質量、價格等幾個主要因素。傳統的觀念認為,中國的服裝品牌在這幾個方面都不具備競爭力,但實際情況并非如此。

  價格方面,大部分國產泛時尚品牌的定價略低于H&M、優衣庫,而Zara的價格則更高一個標準。

  質量問題仁者見仁,但體驗過不同品牌的消費者心里都有本明白賬。一言蔽之,國際品牌相較本土品牌,在質量方面絕對談不上優勢,甚至,如果單純找同等價位中質量最好的襯衫,答案或許是已經接近沉寂的凡客。

  那么,設計是國際品牌的制勝法寶嗎?這一點需要分層解讀。

  單論設計,上述品牌實際都算不得高超。在國外,Zara是“山寨”的代名詞,其爆款設計大多來自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發布會、米蘭、巴黎時裝周獲取“靈感”,匹配當下的潮流趨勢。因為涉嫌抄襲,Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。

  國內的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門總監曾向華商韜略透露:“他們(Zara、H&M)抄時裝周,我們也是,有時候或許會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場是大牌仿貨集中地之一),實際設計源頭沒什么區別。”

  同樣是“抄”,在普遍觀念里,中國人擁有遠超同行的山寨能力,再復雜的物件、系統,國人山寨起來亦是得心應手,但在服裝領域,為什么卻“抄不過”歐洲人?

  實際上,消費者之所以覺得Zara等品牌的設計感強,其核心原因并不在設計本身,而在于其產品推陳出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥異于普世審美的產品,但這些“土”產品在遇冷后很快便會下架,而同樣的產品,可能會在國內品牌店里陳列很長一段時間。

  Zara、H&M、優衣庫都屬于快時尚領域。這個詞源自歐洲,稱為Fast Fashion或是McFashion,其中Mc的前綴取自McDonald’s,意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝。快時尚的特點是款式多、低價、量少,最大限度滿足消費者的需求。

  這些品牌究竟快到什么程度?Zara號稱每年平均上市超過12000個款式(非官方確認,另一說法是每年上新2.5萬款),平均20分鐘設計出一件衣服,這個數字,比一眾國產品牌加起來還多。

  在這一速度的支撐下,Zara每周可以定時更新兩次產品(周一和周五),同時變更店內的陳列區域。

  品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間,每周一或周五,不管買不買,不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調查報告稱:一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次,而Zara則高達18次。

  數字帶來的差異顯而易見。顧客到了Zara,每次都能看到新產品,而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產品線為Zara樹立了特殊的品牌標識:產品多,設計好。

  “快”背后的復雜體系

  單純比快,國人同樣具備優勢。往虛了說,中國人更勤奮;往實在說,不少快時尚品牌的代工廠都設在中國,物流速度得天獨厚。

  但是,中國的服裝品牌依舊沒能“快”起來。周建成早年創立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時,就想效仿Zara的供應鏈,甚至深入其代工廠做調查,但是這個品牌最終沒能如愿做大。而其他做快時尚的品牌也未能出類拔萃。

  究其原因,快只是表現,這個字的背后,是一套極為復雜的體系。

  Zara的一件衣服從設計到門店平均只需要2周時間,在服裝業內,這被稱為“前導時間奇跡”。而一般的服裝品牌,普遍需要6-9個月的前導與囤貨期。

  各大品牌發布會時,模特穿著新款走臺時,Zara的工作人員就能出圖發總部打樣,設計師們隨即討論修改,門店PDA(掌上電腦)收到樣圖后,再提供反饋。

  樣式確立后,集團強大的供應鏈體系開始快速運轉。創始人阿曼西奧在供應鏈和信息技術方面的投入可謂不惜血本,不僅“反行業”建設了大規模自有生產基地,還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。

  這些小工廠為訂單測試提供了相當的便利與靈活性。Zara將新款放在店鋪測試銷售反饋,根據消費情況快速制定下一步計劃。如果預測量不大,就由合作工廠代工,如果需求量大,則在自有生產基地大補訂單。

  為了完善這樣的體系,Zara設計了極為扁平的組織架構。絕大多數其他品牌店鋪的店長,在反饋建議時需要層層上報,經過很長時間才能到達總部。而在Zara,店長可以隨時根據銷售情況向公司發出補貨指令。甚至,他們還會頻繁和西班牙總部開會,商討商品設計、提前下架等事宜。

  在Zara的供應鏈體系里,店鋪被放在最核心的位置,因為只有店鋪才能真正接觸消費者,了解他們的需求。通過信息系統,總部可以實時了解每一家店鋪的銷售情況,不受歡迎的款式,馬上削減訂單甚至直接下架;爆款則迅速舉一反三,根據其樣式設計出更多運用不同材質、顏色搭配的成品。

  Zara的自有生產基地均位于總部周邊,成品產出后存放于其超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍),該倉庫門口有不計其數的貨車將產品運輸到歐洲各地。為了保證物流速度,Zara將200英里的地底挖空,做成地下運輸帶系統,同時還建設了兩大空運基地。通過這套體系,他們可以在7天內將圖紙上的衣服送至美國、中國。

  可以說,在供應鏈體系上,中國服裝品牌、甚至絕大多數國際品牌,都和Zara差了數個級別。按照其CEO的說法,Zara快反的供應鏈,是其價值的核心。

  極致的“省”

  極致的快,為Zara創造了極致的利潤。

  品牌服裝行業的產業鏈條很長,消耗成本的環節較多。業內的普遍說法是,服裝的面輔料成本和加工費,一般占吊牌價格的七分之一,其他諸如減價成本(打折出售)、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。

  供應體系對于品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較:“有些產品H&M和美邦價格一樣,美邦沒錢賺,H&M卻還有利潤,這是他的供應鏈做得好。”

  在Zara的體系里,這些環節的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業幾乎從不打廣告,廣告預算低得驚人。

  內部員工曾問阿曼西奧:我們為什么不試著打點廣告?老板回答說:因為廣告獲利的并不是顧客,而是企業本身。我們把花在降低成本、提升質量上,如果你是客人,你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面?

  對于服裝行業而言,這類節省甚至還是次要的。過去幾年里,幾乎所有國產品牌的危機,都源自其居高不下的庫存量。

  受惠于靈活的機制,Zara的庫存率始終維持在15%左右,其總部倉庫里所有的衣服停留時間不會超過3天,平均每季度只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌為50%。

  而同時期的國產品牌們,因為前導周期過長,大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求,他們需要提前下大訂單,這些產品一旦積壓,就成了龐大的負擔。按照一位業內認識的說法:國內品牌普遍的產銷率在65%左右,某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。

  這些賣不掉的產品,成了國產品牌陷入困境的關鍵。

  難有“Zara”

  Zara如此強勢,而做快時尚的老板們紛紛成了國家級的首富,那么,中國有沒有可能誕生一家類似Zara的品牌?

  就目前的發展狀況看來,很難。

  中國如今的知名品牌多大采取直營+加盟店的方式,加盟店在前期幫助這些品牌迅速占領市場。但是這種模式注定了不可能擁有迅速靈活的應變機制,而“砍”掉加盟店則更不實際。

  此外,強大的供應鏈體系需要時間與資本的積淀。但是當下的互聯網浪潮引發了較為浮躁的整體商業環境,輿論和資本熱衷于“創業1年估值XX億、3年IPO”的故事,很難虔心深耕于辛苦的服裝行業。

  再者,人才供給對于行業而言也不是個好消息。在中國,服裝行業仍屬于普遍價值眼光中的邊緣行業,“做裁縫”并不是一個受家長待見的職業。而在服裝領域,從設計、管理,到定位、陳列,都需要專業性極強的人才。服裝行業內的很多知名企業,在關鍵位置上仍是外行在做決策。

  在快時尚的熱潮中,中國涌現出了一批有志于該領域的新興企業,如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等,但是這些企業的規模尚不大。而傳統的老牌服裝企業,目前更應該思考的是品牌價值、定位、供應鏈等一系列問題,才能做好打翻身仗的準備。

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